Wie man einen Chief Data Officer einstellt: Der vollständige Leitfaden für 2026

Die Position des Chief Data Officer entstand ursprünglich als Compliance-Funktion, die als Reaktion auf den regulatorischen Druck in den Bereichen Data Governance und Datenschutz geschaffen wurde. In den meisten großen Unternehmen hat sie sich seitdem zu der Position entwickelt, die für die Datenstrategie und zunehmend auch für die KI-Strategie verantwortlich ist. Diese Veränderung hat die Kosten einer Fehlbesetzung in die Höhe getrieben. Ein CDO, der mit dem falschen Aufgabenbereich, in die falsche Berichtslinie oder ohne Budget eingestellt wurde, wird Schwierigkeiten haben, Wirkung zu zeigen, und Untersuchungen von Gartner deuten darauf hin, dass den Vorständen die Geduld mit CDOs ausgeht, denen dies nicht gelingt.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• 70 % der Chief Data and Analytics Officers sind mittlerweile für die KI-Strategie und das Betriebsmodell ihres Unternehmens verantwortlich, und 36 % berichten direkt an den CEO (Gartner, Mai 2025).
• Legen Sie das Aufgabengebiet fest, bevor die Suche beginnt. Ein CDO für Governance, ein CDO für Analytik und ein CDO für KI-Transformation sind unterschiedliche Positionen, und die Entlassung der falschen Person ist mit hohen Kosten verbunden.
• Klären Sie die Berichtswege im Voraus. Gute Bewerber erkundigen sich bereits im ersten Gespräch danach, und viele kommen für eine Stelle, die der IT-Abteilung unterstellt ist, nicht in Frage.
• Bewerten Sie das unternehmerische Urteilsvermögen, die Fähigkeit, Veränderungen voranzutreiben, und die Kompetenz im Umgang mit KI – nicht nur den technischen Werdegang.
• Das Budget, die Personalausstattung und ein Förderer aus der Führungsetage sollten bereits vor dem ersten Arbeitstag des neuen CDO feststehen.

Warum diese Ernennung heute mit einem höheren Risiko verbunden ist als früher

Eine Umfrage von Gartner aus dem Jahr 2025 unter 504 Chief Data and Analytics Officers ergab, dass 70 % mittlerweile für die KI-Strategie verantwortlich sind und dass 36 % direkt an den CEO berichten – ein Anstieg gegenüber 21 % in der vorherigen Umfrage (Gartner, Mai 2025). In derselben Veröffentlichung wurde prognostiziert, dass bis 2027 75 % der CDAOs, denen es nicht gelingt, ihre Funktion für die KI unverzichtbar zu machen, ihre Position auf C-Level verlieren werden. Die Position ist heute höherrangiger als früher, aber auch weniger sicher.

Der Kontext ist eine breite Einführung ohne nennenswerten Umfang. Die weltweite Umfrage von McKinsey aus dem Jahr 2025 ergab, dass 88 % der befragten Unternehmen KI einsetzen, jedoch nur 7 % angaben, dass KI unternehmensweit vollständig skaliert worden sei (McKinsey, Dezember 2025). Diese Lücke zu schließen, ist nun das, was die meisten Vorstände von einem CDO erwarten – und das ist eine schwierigere Aufgabe als der Aufbau einer Berichtsplattform oder eines Governance-Rahmens.

Legen Sie fest, was Ihre Organisation benötigt

Der häufigste Fehler besteht darin, mit der Personalbeschaffung zu beginnen, bevor man sich über den Aufgabenbereich der Stelle geeinigt hat. Die Stellenbezeichnung umfasst mehrere unterschiedliche Tätigkeiten, und ein Bewerber, der in einer davon hervorragende Leistungen erbringt, passt möglicherweise nicht zu einer anderen. In der Praxis beobachten wir drei verschiedene Aufgabenbereiche.

Der CDO für Governance. In stark regulierten Organisationen, darunter Banken, Versicherungen und Gesundheitsdienstleister, stehen häufig Datenqualität, Governance und die Einhaltung der DSGVO, des EU-KI-Gesetzes sowie branchenspezifischer Vorschriften an erster Stelle. Die besten Kandidaten für diese Position haben bereits Datenmanagementprogramme in großen, föderierten Organisationen geleitet und kommen in der Regel aus den Bereichen Risiko, Compliance oder Datenmanagement.

Der CDO für Analytik. Da diese Funktion in erster Linie dazu dient, Entscheidungsprozesse zu verbessern, umfasst ihr Aufgabenbereich den Aufbau von Analysekapazitäten, Self-Service-Datenplattformen und die Erzielung nachweisbarer Erträge. Diese Kandidaten kommen in der Regel aus den Bereichen Analytik, Business Intelligence oder Beratung und haben kein Problem damit, an kommerziellen Ergebnissen gemessen zu werden.

Der CDO für die KI-Transformation. Hier ist der CDO für die KI-Agenda verantwortlich: Modellauswahl und -einführung, Machine-Learning-Operations, verantwortungsvolle KI und der Übergang von Pilotprojekten zur Produktionsreife. Dies ist das am schwersten zu findende Profil, da es Datenkompetenz, fundierte KI-Kenntnisse und das nötige Ansehen erfordert, um die Arbeitsweise von Geschäftsbereichen zu verändern. Es ist auch das Profil, das sich die meisten Unternehmen derzeit wünschen, was mit den oben genannten Zahlen von Gartner übereinstimmt.

Die Ernennung eines Governance-Spezialisten, wenn eigentlich eine Transformation erforderlich ist – oder umgekehrt –, führt zu einer Diskrepanz, die sich in der Regel bereits im ersten Jahr zeigt. Die Abstimmung des Mandats mit dem Vorstand, dem CEO und dem verantwortlichen Führungskräften, bevor das Mandatspapier verfasst wird, dauert einige Wochen und verhindert ein solches Ergebnis.

Berichtswege und Positionierung

Die Einordnung des CDO zeigt den Bewerbern, wie ernst die Organisation diese Position nimmt. Wenn der CDO dem CIO unterstellt ist, verlagert sich der Schwerpunkt der Tätigkeit tendenziell in Richtung Infrastruktur und Governance. Diese Arbeit ist zwar wichtig, entspricht aber selten den Absichten des Vorstands, wenn er diese Position schafft. Wenn der CDO dem CEO oder COO unterstellt ist, hat die Rolle mehr Spielraum, um die Art und Weise zu verändern, wie die Geschäftsbereiche Daten nutzen, da das Mandat von ganz oben kommt.

Legen Sie die Berichtswege fest, bevor die Suche beginnt. Erfahrene CDOs sprechen dieses Thema bereits im ersten Gespräch an, und diejenigen, die bereits eine eigenständige Funktion geleitet haben, die direkt an den CEO berichtet, lehnen in der Regel eine Position ab, bei der sie an die Technologieabteilung berichten müssen, da sie aus Erfahrung wissen, wie sehr diese Berichtswege ihren Handlungsspielraum einschränken.

Interne oder externe Bewerber

Viele Unternehmen schauen zunächst intern und befördern einen Leiter des Bereichs Data Engineering, einen Analytics-Direktor oder einen leitenden IT-Manager. Das kann funktionieren, wenn der interne Kandidat über die für die Position erforderliche strategische Weitsicht verfügt. Es scheitert jedoch häufig, wenn die Beförderung eher deshalb erfolgt, weil sie schneller oder kostengünstiger ist, als weil die Person tatsächlich für eine Position auf C-Level bereit ist.

Der Sprung ist groß. Ein CDO legt die Strategie fest, die sich auf die Wettbewerbsposition des Unternehmens auswirkt, beeinflusst Entscheidungen des Vorstands, verhandelt mit Aufsichtsbehörden und externen Partnern und leitet möglicherweise einen Bereich, der Technik, Datenwissenschaft, Analytik, KI und Governance umfasst. In einem dieser Bereiche sehr gut zu sein, ist kein Beweis dafür, dass man für alle Bereiche bereit ist.

Eine externe Suche eröffnet den Zugang zum gesamten Markt, was vor allem bei der ersten Besetzung einer CDO-Position oder bei einer Funktion, die neu aufgebaut werden muss, von entscheidender Bedeutung ist. Für eine Position dieser Führungsebene führen wir die Suche auf Retainer-Basis durch, da geeignete Kandidaten selten aktiv auf der Suche sind und individuell identifiziert, angesprochen und bewertet werden müssen. Wie dieser Prozess abläuft, erläutern wir in unserem Leitfaden zur AI-Führungskräftesuche.

Bewertung von Bewerbern

Ein Lebenslauf gibt Aufschluss darüber, wo jemand bisher gearbeitet hat. Er sagt jedoch wenig darüber aus, wie sich die betreffende Person in Ihrem Unternehmen bewähren wird. Fünf Bereiche lohnen eine genaue Prüfung, und jeder davon lässt sich im Vorstellungsgespräch testen.

Strategie für dieses Unternehmen. Fragen Sie den Bewerber, welche Prioritäten er in den ersten sechs bis zwölf Monaten setzen würde und warum. Allgemeine Äußerungen zu einer datengesteuerten Kultur reichen nicht aus. Die besten Bewerber haben sich intensiv mit dem Unternehmen auseinandergesetzt, sich ein vorläufiges Bild von dessen Datenreife gemacht und sind in der Lage, ihre Einschätzung zu begründen.

Führungskompetenz im Wandel. Die meisten neu eingestellten CDOs übernehmen Organisationen, die nicht auf Daten oder KI ausgerichtet waren. Fragen Sie nach konkreten Beispielen: Auf welchen Widerstand sind sie gestoßen, wen mussten sie für sich gewinnen, wie haben sie ein Programm am Laufen gehalten, als die Unterstützung nachließ? Ein Kandidat, der die internen Machtverhältnisse bei einem früheren Arbeitgeber klar beschreiben kann, ist in der Regel effektiver als einer, der nur technische Ergebnisse schildern kann.

Wirtschaftliches Urteilsvermögen. Fragen Sie, welchen Wert ihre bisherigen Initiativen in Bezug auf Umsatz, Kosten oder Risiko hatten und wie sie diesen gemessen haben. Ein CDO, der seine bisherige Arbeit nicht in Zahlen ausdrücken kann, wird es schwer haben, ein Budget zu rechtfertigen.

Teambildung. Die Arbeitgeberumfrage des Weltwirtschaftsforums prognostiziert bis 2030 einen raschen Anstieg der Nachfrage nach Kompetenzen in den Bereichen KI, Big Data und Cybersicherheit, und 63 % der Arbeitgeber nennen bereits heute Qualifikationslücken als Haupthindernis für den Wandel (Weltwirtschaftsforum, Januar 2025). Ein CDO muss in der Lage sein, auf diesem Markt gute Mitarbeiter einzustellen und zu halten sowie fundierte Entscheidungen darüber zu treffen, was intern entwickelt und was extern eingekauft werden soll.

KI-Kompetenz. Da die meisten CDAOs mittlerweile für die KI-Strategie verantwortlich sind, muss ein Kandidat über ausreichendes Verständnis verfügen, um Anbieterangaben zu beurteilen, die Machbarkeit eines Anwendungsfalls zu prüfen und sich im technischen Team zu behaupten. Er muss kein Forschungswissenschaftler sein. Ein CDO, der jede KI-Entscheidung delegiert, wird nicht die Autorität behalten, die diese Rolle erfordert.

Vergütung und Gesamtpaket

Die Vergütung von CDOs ist mit dem Umfang ihrer Aufgaben gestiegen. In den wichtigsten Märkten werden die Vergütungspakete für CDOs, die für die KI-Strategie verantwortlich sind, mittlerweile nicht mehr an IT-Führungskräfte, sondern an andere Positionen der obersten Führungsebene gemessen. Unternehmen, die nach wie vor IT-Benchmarks heranziehen, verlieren Kandidaten häufig bereits in der Angebotsphase. Dies ist die Erkenntnis von Fergal Nolan, die auf 25 Jahren Erfahrung bei der Rekrutierung von Führungskräften im Bereich Daten und KI basiert – es handelt sich nicht um Umfrageergebnisse –, und für jede Suche sollten aktuelle Marktdaten erhoben werden.

Das Grundgehalt ist selten der ausschlaggebende Faktor. Aktienanteile, an messbare Daten und KI-Ergebnisse geknüpfte Boni, Bedingungen zur Mitarbeiterbindung sowie – bei Bewerbern mit Forschungshintergrund – Zeit für Konferenzen oder Studien spielen ebenfalls eine wichtige Rolle. Legen Sie die Gehaltsspanne mit dem Vergütungsausschuss fest, bevor Sie die Bewerber ansprechen, damit interne Diskussionen die Unterbreitung eines Angebots nicht verzögern.

Die Weichen für den Erfolg des neuen CDO stellen

Viele CDO-Ernennungen scheitern eher aus organisatorischen Gründen als aufgrund der Person selbst. Vier Faktoren spielen dabei eine entscheidende Rolle.

Ein hochrangiger Förderer. Der CDO benötigt sichtbare Unterstützung aus der obersten Führungsebene, idealerweise vom CEO. Daten- und KI-Projekte betreffen alle Unternehmensbereiche, und einige Leiter von Geschäftsbereichen werden sich dagegen wehren. Ohne einen Förderer kann selbst ein fähiger CDO in seinen Bemühungen ausgebremst werden.

Ein klares Mandat und konkrete Maßnahmen. Legen Sie vor dem Starttermin Prioritäten und Erfolgskennzahlen für das erste Jahr fest. Diese sollten konkret genug sein, um als Entscheidungsgrundlage zu dienen, und angesichts des aktuellen Reifegrades der Organisation realistisch sein. Eine Vorgabe wie „Wir sollen datengesteuerter werden“ lässt sich weder erfüllen noch messen.

Budget und Personalbestand. Stellen Sie die Ressourcen bereit, bevor der CDO sein Amt antritt. Ein erstes Quartal, das mit Budgetverhandlungen verbracht wird, verzögert alles andere und vermittelt dem neuen Mitarbeiter und seinem Team den Eindruck, dass das Engagement weniger groß war als angekündigt.

Beziehungen im gesamten Unternehmen. Organisieren Sie Treffen mit den Leitern der Geschäftsbereiche, dem CIO, dem CFO, den Leitern wichtiger Funktionsbereiche und wichtigen Partnern – nicht nur mit der Geschäftsleitung. Wie gut es dem CDO gelingt, diese Beziehungen in den ersten neunzig Tagen aufzubauen, ist ein guter erster Indikator dafür, wie sich die Ernennung entwickeln wird.

Was Sie tun sollten, bevor Sie mit der Suche beginnen

Halten Sie schriftlich fest, für welches der drei Mandate Sie eine Besetzung vornehmen, und lassen Sie dies vom Vorstand und vom Vorstandsvorsitzenden genehmigen. Legen Sie die Berichtswege fest. Bestätigen Sie das Budget und den Personalbestand für das erste Jahr. Benennen Sie den verantwortlichen Führungskräfte-Sponsor. Einigen Sie sich mit dem Vergütungsausschuss auf die Gehaltsspanne. Sobald diese fünf Entscheidungen getroffen sind, verläuft die Suche selbst zügiger und die Auswahlliste wird aussagekräftiger, da die Kandidaten genau erkennen können, was von ihnen erwartet wird.

Sollte der CDO auch den Bereich KI in einem Unternehmen im Gesundheitswesen oder in den Biowissenschaften leiten, erfahren Sie in unserem Artikel über den Aufbau eines KI-Führungsteams im Gesundheitswesen, wie sich diese Rolle mit der klinischen und technischen Führung vereinbaren lässt. Dabei betrachten wir den Weg vom Pilotprojekt bis zur Serienreife und stellen Führungskräfte vor, die KI skalieren, anstatt sie nur zu erproben. Unsere Arbeit konzentriert sich auf die Bereiche maschinelles Lernen, KI und Datenführung. Wenn Sie die Ernennung eines CDO besprechen möchten, sprechen Sie uns gerne an.

Fergal Nolan ist Gründer von Banba, einer auf Healthcare-KI und Life-Sciences-KI spezialisierten Personalberatungsagentur mit Niederlassungen in New York, London und Berlin. Er verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Personalbeschaffung, unter anderem als Gründungsmitglied von SThree / Real Staffing und als Gründer von Upstream, wo er Data-Science- und KI-Teams sowie Führungskräfte im KI-Bereich für Start-ups, Scale-ups und globale Unternehmen aufgebaut hat.